Mååååååål!!!!!

20111004-142618.jpg
NRKs 4-4-2 har en lydvignett som ikke er til å ta feil av. Hver gang et lag har scora ljomer det gjennom radioluren i de tusen hjem: Måååååååål!!!!!! Det er et herlig uttrykk for følelsen når man har scora et mål på fotballbanen. Samme følelse av suksess oppleves også i arbeidslivet når man har nådd en målsetning med hardt arbeid og fokusert innsats. Det er bar det at, i motsetning til på fotballbanen, så er ikke sjeldent at arbeidslivets mål er utydelig formulert og halvhjerta fulgt opp.

Forskjellige virksomheter
Dette blogginnlegget er skrevet mellom faglige økter på lederutviklongssamling i Husbanken og mens jeg er underveis til styremøte å ADRA International i USA. To veldig forskjellige organisasjoner som gir meg veldig forskjellige perspektiver på den aktiviteten det er å sette operative mål.

Styret i en internasjonal nødhjelps- og bistandsorganisasjon har et langsiktig perspektiv der målene er overordnete, strategiske og ofte politiske i sin natur. Denne kombinasjonen fører dessverre ofte til at de blir i overkant vage og for lite konkrete. Men jeg lar den biten være til en seinere bloggpost.

Som mellomleder i staten er jeg derimot eksponert for konkret og operativt målarbeid. Det er sikkert mye ånsi om byråkratiet, men i offentlig sektor ligger forholdene til rettebfor p drive god målstyring. Dette blogginnlegget handler om å sette mål for en operativ enhet. Mål som skal bidra til at etatens strategi skal gjennomføres for at strategiske og poltiske mål skal nås.

Husbanken, som resten av offentlig sektor, har høyt fokus på systematisk medarbeideroppfølging. Navet i denne oppfølgingen er medarbeidersamtalene der bl.a. arbeidsbeskrivelser, nødvendig kompetanse, mål for arbeidet og resultater oppnådd gjennomgås årlig og statussamtaler gjennomføres underveis i året.

For ledere er slik oppfølging av medarbeidere og deres prestasjoner en selvfølge. Men jeg tror mange med meg må innrømme at det gjennomføres ofte mindre samvittighetsfullt enn det planlegges. Litt motvillig innrømmer jeg at struktur, systemer og en oppegående lederstøttefunkson i f.eks. HR-avdelingen hjelper her.

Det er særlig målformuleringene, og følgelig også resultatmålinga, det slurves med. Stillingsbeskrivelser er mulig å føre i pennen relativt enkelt. Kompetansebehovet har ofte den ansatte en egen interesse av å adressere (de fleste liker en kursdag i ny og ne). Men for mange er konkrete og relevante mål ikke en enkel ting å produsere.

De fleste av oss tyr til ‘kjekt-å-ha’ lister som f.eks. SMART huskelista når mål skal formuleres. Jeg gjør også det – det går nesten ikke an å være for kresen når det kommer til målformuleringene. De skal kunne leses og forstås, de skal kunne gjennomføres og de skal kunne måles. Å være SMART er altså ikke dumt. Det bidrar til at du kommer greit ut fra hoppkanten, men jeg tør påstå at ledere som sliter med å sette mål ofte skjærer ut langt oppe i tilløpet. Her er noen refleksjoner.

Strategisk sammenheng – alle mål har en unnlatelsessynd
Å definere målsetninger handler om å prioritere. Ethvert mål har en alternativ kost – unnlatelsessynd om du vil. Å formulere et sett med mål innebærer nødvendigvis at det er noe annet man ikke definerer som mål. Mål prioriteres gjennom ambisjonsnivå, ressurallokering og oppmerksomhet fra ledelsen. Derfor er det nødvendig å sikre at de operative målene for alle enheter følger prioriteringene som strategien legger opp til. En tydelig sammenheng mellom overordnet strategi og operative mål sikrer at operative prioriteringer har legimitet og bidrar til at strategier gjennomføres.

I organisasjoner der strategiene ikke er konkrete og tydelige er selvfølgelig dette et problem. Og det hender også i statlig sektor at politikken gir betydelig rom for å fortolkning når detbkommer til gjennomføring av den. Det er ikke ønskelig, men ofte ikke til å unngå. Medisinen for å sikre tydelig retning på gjennomføring av slike vage strategier er å bruke tid med ledelse og medarbeidere for konkretisere, stramme inn formuleringer og tydeliggjøre. Hardt arbeid.

Nitidige detaljer tar bort handlingsrom
En av mine dyrekjøpte erfaringer er at det koster mye å mislykkes i å engasjere og stimulere medarbeideres initiativ og kreativitet. Jeg har til gode å lykkes ved å begrense medarbeidere. Som leder skal man skal styre, men samtidig frigjøre medarbeideres energi i organisasjonens strategiske retning. Jeg promoterte SMART-oppskriften på målformulering tidligere. Dette betyr ikke at målene skal defineres så stramme og smale at medarbeideres handlingsrom tas vekk. Sett f.eks. gjerne ambisiøse produksjonsmål, men sørg samtidig for at medarbeidere får brukt kreativitet til å utvikle arbeidsprosesser, etc.

Harmoniser mål med ressurser
Ressursallokering er den mest effektive formen for prioritering. Å prioritere ressurser mellom mål har både en faktiske effekt på innsatsen som legges ned for å nå målene, men vel så viktig er signalet det sender organisasjonen. Oppgaver som ledelsen prioriterer mye ressurser til oppfattes som viktige og høyt prioriterte.

Det som kanskje har enda større prioriteringseffekt er oppmerksomhet fra leder. Uavhengig av allokerte ressurser vil oppgaver og mål som får stor oppmerksomhet fra leder oppfattes som prioriterte.

Alt må IKKE henge sammen med alt
Med fare for å tale landsmoderen midt i mot, så er det nødvendig å unngå for stor kompleksitet. Det er ikke slik at kompliserte målstrukturer med målkart som henger sammen i alle ender øker måloppnåelse. Det kommer selvfølgelig an på hva slags type virksomhet det snakkes om, men økt kompleksitet øker ikke klarhet. Få og enkle målformuleringer virker mer styrende enn mange og innviklede. Dette er kanskje først og fremst fordi mål og oppgaver må kunne kommuniseres og forstås av både ledere og medarbeidere. Og det er lettere å kommunisere og forstå noe som er enkelt.

Har du satt mål så må du måle
Det er liten vits å definere mål hvis du ikke måler. Målstyring som ledelsesmetode involverer mye mer enn å definere mål. Men det er en måte å gripe an problemet med å skape en meningsfull sammenheng mellom oppgaver i en operativ enhet og overordnede strategier.

Den viktigste suksessfaktoren er nok å engasjere medarbeidere. Gjennomgå strategier og politkk, og diskutere konsekvenser av disse. Når man forstår intensjonen og målet med strategier er det enklere og mer meningsfullt å sette mål for egen enhet.

Lykke til

-go

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut / Endre )

Twitter picture

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut / Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut / Endre )

Google+ photo

Du kommenterer med bruk av din Google+ konto. Logg ut / Endre )

Kobler til %s

%d bloggers like this: