Alenegang, ensomhet og frykt

flickr hayesvalleyfarm, CC lisens

I en pause under et lederutviklingsseminar lekte jeg og et par lederkollegaer med hva som kunne være gode antiverdier for virksomheten vi jobber i.  Med antiverdier menes verdier som ville motvirke kulturen vi ønsker å skape. Etter litt fram og tilbake med flere useriøse forslag, kom vi fram til at dersom vi dyrket alenegang, ensomhet og frykt ville mislykkes med nær sagt alt vi ønsker å skape i virksomheten vår. En organisasjon gjennomsyret av disse antiverdiene ville neppe møtt forventninger til en moderne kunnskapsorganisasjon.

Om ikke mange virksomheter definere sine antiverdier, så er det veldig utbredt at organisasjoners verdigrunnlag defineres. Det kan virke som alle virksomheter med respekt for seg selv holder seg med en visjon og/eller et sett med verdier som på en eller annen måte skal beskrive langsiktige mål og betegne virksomhetens kultur. Følgelig, tilbyr alle konsulentselskaper med en viss kommersiell teft tjenester som bistår disse virksomhetene med å utvikle sin visjon og verdier. Oftest i forbindelse med større strategiarbeid og gjerne når en ny merkevare skal utvikles.

FAFO gjennomgikk i 2008 organisasjonsverdiene til de 50 største norske virksomhetene. Undersøkelsen tar utgangspunkt i fire hypoteser om hvorfor organisasjoner har så stort fokus på å definere verdier for virksomheten: (1) Virksomhetens verdier defineres fordi det er blitt moderne, (2) å definere virksomhetens verdigrunnlag er en del av nye prinsipper for eierstyring og selskapsledelse, (3) å definere verdier har betydning for virksomhetens omdømme, (4) verdier er viktig for virksomhetens identitet og organisasjonskulturer. Rapporten fra FAFO er vel verdt å lese. Den utvikler en typologi for å klassifisere verdier (og sosiale normer) i virksomheter og vurderer virksomhetenes bruk av verdier opp mot de fire hypotesene.

Konklusjonen kan være nedslående for dem som hevder at virksomheter uten et tydelig verdigrunnlag og systematisk verdiarbeid ikke har livets rett. Mens det kan tyde på at alle hypotesene til en viss grad beskriver virksomhetenes begrunnelse for å definere sine verdier, konkluderer FAFO med at hypotese nr 1 er mest dekkende for hvorfor virksomheter går igang med å definere verdier.

‘Organisasjonsverdier er ‘moderne’ og noe et stort flertall av virksomhetens ledere føler at de må ha, men uten at de egentlig har noen overbevisende begrunnelse om hvorfor og hvordan de skal brukes i organisasjonsstrategien’ (Geir Falkenberg, FAFO notat 2007:08)

Er det virkelig slik? Er det virkelig slik at virksomheters omfattende verdiarbeid kun er motivert av å være ‘moderne`?

Jeg hører med til dem som mener at virksomheter bør ha tydelig verdigrunnlag og at dette må underbygge organisasjonens øvrige mål og strategier. Verdier er det som kan gi veiledning i situasjoner der det ikke holder at man jobber mer, styrer mer eller kontrollerer mer. Et gjennomarbeidet og forankret sett med verdier kan legge føringer for adferd i situasjoner der mer instrumentelle ledelsesaktiviteter ikke er aktuelle eller ønskelige.

Men hva skal til for å lykkes med effektivt verdiarbeid? Om ikke dette er en idiotsikker oppskrift, så er min erfaring at noen forutsetninger må på plass for å jobbe effektivt med å etablere virksomhetens verdier.

Verdier må forankres i organisasjonen og i strategien. Verdier utvikles gjerne gjennom brede prosesser i organisasjoner. Men når resultatet av slike brede prosesser er et minste felles multiplum av medarbeidernes verdier blir ikke bare verdiene meningsløse, men bidrar også potensielt til å svekke virksomhetenes måloppnåelse. Som ansvarlig for slike verdiprosesser skal ledere lytte til hele organiasjonen, men de må innse at ansvaret for å skape endring, dvs. etablere en kultur, ligger hos dem. Dette krever at ledelsen har en visjonær tanke som styres av forretningsstrategiske prinsipper (Mortensson, 2006). Dersom ledelsen ikke tar eierskap til verdiarbeidet står man i fare for å formulere verdier som ikke gir mening i forhold til mål og strategi. Å utvikle relevant verdigrunnlag for virksomheter handler altså om å gjennomføre gode prosesser. Og i disse prosessene er det et lederansvar å sikre at verdien, og kulturen de bygger, understøtter strategier og måloppnåelse

Verdier må defineres tydelig og modig. Verdiarbeidet i virksomheter resulterer ofte i noen formuleringer av verdier som generelt skal fokuseres sterkere enn andre, men ikke ha en eksplisitt funksjon i beslutningsprosesser, kommunikasjon, etc. Alternativet er en mer instrumentell tilnærming der verdiarbeidet og verdigrunnlaget innarbeides i virksomhetens arbeidsprosesser. Jeg tror dette er en mer meningsfull tilnærming, men krever at verdigrunnlaget er tydelig definert. Uklare verdier og generelle føringer tilfører ikke verdi til etablerte strukturer og prosesser. Tvertimot, vil et effektivt verdigrunnlag gjerne bestå av modige verdier som setter tydelige preg på kultur og adferd. Slik kan man f.eks. tenke seg at tydelig et tydelig kommunisert verdigrunnlag vil gjøre det enklere å prioritere kandidater ved rekruttering. Tydelige verdier vil eksludere dem som ikke kan identifisere seg med disse. F.eks. vil du aldri passe inn hos konsulentselskapet Accenture hvis du ikke er interessert i å finne din plass i et stort, og relativt stramt regulert, internasjonalt nettverk. Hos Accenture er det å bygge one global network en av kjerneverdiene. Det er altså ikke rom for lokale cowboys.

Verdier må praktiseres. Denne bloggposten om verdier er skrevet over en periode på 3-4 påskedager. Grunnen til at det tar lang tid er todelt. Dels fordi påskeferie er familietid med begrenset alenetid foran pc og bøker (antakelig et verdivalg 🙂 ), og dels fordi noe av alenetida brukes til å lese to bøker som på forskjellig viser potensialet og fallhøyden ved å praktisere, evt. ikke praktisere, verdigrunnlaget man forfekter.

Stormberger forteller historien om Steinar J Olsen som grunnla sport- og fritidstøybedriften Stormberg. Gjennom de siste 10-12 årene har Steinar J Olsen utviklet bedriften med utgangspunkt i tydelige verdier som ærlig, modig, bærekraft og inkluderende. Verdigrunnlaget reflekteres i Stormbergs relasjoner med kunder, leverandører og medarbeidere. I boka, som er meget lesverdig, forteller Olsen om beslutninger der han har valgt å være tro mot virksomhetens verdier på tross av utsikter til kortsiktig økonomiske gevinst. Økonomisk bærekraft er viktigere enn kjappe gevinster.

Jeg leser også Joe Krakauers Three Cups of Deceit som forteller om Greg Mortensons påståtte doble standarder i sitt humanitære arbeid i Afghanistan og Pakistan. Mortensen har samlet inn betydelige midler til skoler og utdanning for barn i Afghanistan og Pakistan, og blir nå beskyldt for svak regnskapsførsel, uredelige kommunikasjon og svakere humanitær aktivitet enn tidligere antatt. Både Mortenson og Krakauer er omstridte personer og jeg skal ikke felle noen dom over Mortensons arbeid. Men boka til Krakauer illustrerer med all mulig tydelighet konsekvensene av å drive en virksomhet på tvers av verdier man forfekter. Jo høyere pidestall man setter seg på, jo større blir fallhøyden når det viser seg at liv og lære ikke henger sammen. Litt tabloid kan man si at Mortensens Central Asia Institute har valgt motsatt strategi av Olsens Stormberg. Mortensons svake knytning mellom liv og lære står i sterk kontrast til Olsen og Stormbergs konsekvente satsing på kjerneverdier.

Ledelsen må altså på banen. Verdier og kultur blir bare tomme formuleringer uten ledelse. Det er ledelsens ansvar å sikre at verdier forankres, at de knyttes til strategier og at de praktiseres. Det kreves altså ikke magi, men det krever ledelse. Ledelses- og markedsføringsguruen Tom Peters foreslår på sin blogg at ledere kan gjennomføre dette ved å videreutvikle sine tradisjonelle huskelister. Huskelister handler oftest om hva man skal gjøre, men Peters foreslår å utvide dem til omfatte hva man skal være og hvilke relasjoner man skal dyrke. Det er lederens fordømte plikt å hele tiden vurdere om oppgavene hun løser, kulturen hun bygger og relasjonene man  dyrker bidrar til å nå virksomhetens mål og strategier.

Om ikke Tom Peters huskelister er løsningen så illustrerer de at det ikke er verdiene og verdiarbeidet som skaper resultatene. Det handler om å sette verdiene om i praksis.

-go

For ordens skyld. Min egen organisasjon – Husbanken – har formulert verdiene åpenhet, mangfold og samspill for å understøtte organisasjonens strategiske plattform.  Alenegang, ensomhet og frykt er gode antiverdier for oss.

Kilder:
Ståle Mortensson, ‘Visjoner, verdier og det som verre er‘, 2006
Tom Peters, Beyond your ‘To do’ List. Waaaay Beyond Your ‘To do’ List.’, 2011
Jon Krakauer, ‘Three Cups of Deceit’, 2011
Geir Falkenberg, ‘Verdier og sosiale normer i store norske virksomheter’, 2007

One comment

  1. Tilbaketråkk: Ab imo pectore » Når egoet tar over

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut / Endre )

Twitter picture

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut / Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut / Endre )

Google+ photo

Du kommenterer med bruk av din Google+ konto. Logg ut / Endre )

Kobler til %s

%d bloggers like this: